2019年是改革開放“再出發(fā)”的開局之年，也是國家電網(wǎng)有限公司全面推進“三型兩網(wǎng)”建設(shè)、加快打造具有全球競爭力的世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開局之年。年初，國務(wù)院國資委將包括國家電網(wǎng)公司在內(nèi)的10家央企列為創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)，帶動和促進中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，大步邁向世界一流。

　　作為參與全球市場競爭的“國家隊”、黨和人民信賴依靠的“大國重器”，公司主動適應(yīng)新形勢新變化，不斷自我變革，以增活力、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)為重點，大力推進“放管服”改革，不斷深化三項制度改革，全方位提升經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級，加快建設(shè)世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以管理變革開掘公司發(fā)展活力之源。

　　推動“放管服”改革落地見效

　　“放管服”改革是全面深化改革的重要內(nèi)容，也是公司黨組針對企業(yè)管理中存在的主要矛盾，釋放發(fā)展活力、激發(fā)改革發(fā)展動力的重要舉措。

　　今年以來，公司黨組認(rèn)真貫徹黨中央、國務(wù)院“放管服”改革部署，適應(yīng)公司發(fā)展面臨的新形勢，全面推進實施“放管服”改革，不斷推動“放管服”改革往深里走、往實里走。

　　推動“放管服”改革，當(dāng)務(wù)之急是調(diào)整公司總部與各單位的職責(zé)界面，優(yōu)化總部功能定位，加快總部職能轉(zhuǎn)變。

　　聚焦基層訴求強烈的管理權(quán)、項目審批權(quán)及與政府簡政放權(quán)銜接的各類職權(quán)，公司于今年3月印發(fā)實施了總部第一批145項“放管服”事項清單。號令一下，總部各部門迅速梳理并完善配套的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程和信息化系統(tǒng)，逐項研究工作落實舉措。各單位積極主動做好承接工作，結(jié)合自身實際制定本單位“放管服”事項，實現(xiàn)授權(quán)的層層傳導(dǎo)。

　　從總部到基層，“放管服”改革措施逐步落地實施，第一批“放管服”事項全面落地執(zhí)行，切實增強了基層的主動性和創(chuàng)造力，提升了公司管理的效率效益。

　　在電網(wǎng)發(fā)展方面，目前330千伏及以上電網(wǎng)工程可研批復(fù)量降低60%；由各單位自主決策管理的項目規(guī)模達到公司年度發(fā)展總投入的60%以上，公司總部下達綜合計劃項目清單數(shù)量同比減少70%，投資項目調(diào)整備案下降50%。

　　在招標(biāo)采購方面，500～750千伏電網(wǎng)工程設(shè)計、施工、監(jiān)理招標(biāo)采購下放后極大加快了建設(shè)進度，滿足了各單位差異化采購需求。協(xié)議庫存采購充分發(fā)揮“短平快”的采購效應(yīng)，物資供應(yīng)時效不斷增強，有力支撐各單位重點工程建設(shè)，增強增量配電市場競爭能力，配網(wǎng)物資協(xié)議庫存采購金額325億元、主網(wǎng)協(xié)議庫存匹配金額483億元，累計下放采購金額1062億元，占2018年公司總部采購金額的40%。

　　在營銷服務(wù)方面，公司的考核評價指標(biāo)由15個壓縮為4個，存量報表數(shù)量精簡70%。公司完成存量營銷移動作業(yè)應(yīng)用適應(yīng)性改造，解決了一線作業(yè)人員“一人多機”的問題。

　　在市場化單位方面，得益于“非禁即入”的負面清單管理，審批流程被縮短，企業(yè)權(quán)責(zé)被壓緊壓實，切實提高了決策效率，做到該放的放權(quán)到位、該管的管住管好。

　　在公司2019年年中工作會議上，國網(wǎng)江西省電力有限公司作關(guān)于落實“放管服”改革任務(wù)的發(fā)言。該公司堅持“系統(tǒng)思維、綜合著力”，著力探索和構(gòu)建有效的科學(xué)管理體系，破除體制機制障礙，實行省市縣人力資源一體化管理和市縣公司一體化管理；調(diào)整工資總額核定辦法，重構(gòu)同業(yè)對標(biāo)體系，完善本質(zhì)安全機制建設(shè)，以制度變革促進管理體系科學(xué)化。得益于此，國網(wǎng)江西電力發(fā)展環(huán)境逐步優(yōu)化改善，經(jīng)營效益穩(wěn)步提升。

　　刪繁就簡的過程中，公司一直在思考“放管服”改革的整體性和系統(tǒng)性設(shè)計。抓住流程再造這個關(guān)鍵點，公司切實做好橫向協(xié)同、縱向貫通，實現(xiàn)授權(quán)層層傳導(dǎo)，“讓聽到炮聲的人指揮炮火”。

　　放權(quán)并不等于不管，公司逐步探索分類管控，對電網(wǎng)監(jiān)管類業(yè)務(wù)，以國家政策為準(zhǔn)繩，守牢“管”的底線，探索分級授權(quán)管控模式；對市場競爭類業(yè)務(wù)，探索以“管資本”為主的戰(zhàn)略型管控模式。公司還綜合利用審計、紀(jì)檢、巡視等方式，推動實現(xiàn)從事前管控向事中事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變。

　　下半年，公司總部將在第一批“放管服”清單落地實施的基礎(chǔ)上，堅持放管結(jié)合、管服互融、放服并進，廣泛聽取基層單位意見建議，結(jié)合國資委授權(quán)放權(quán)清單，研究制定印發(fā)第二批“放管服”清單，并組織做好相應(yīng)的職責(zé)、制度、流程、信息系統(tǒng)調(diào)整優(yōu)化工作，確保相關(guān)工作落地落實。各單位將不斷優(yōu)化內(nèi)部管控模式和運行機制，做好下放權(quán)力承接，壓緊壓實責(zé)任，充分激發(fā)基層活力。

　　牽住三項制度改革的“牛鼻子”

　　三項制度改革是企業(yè)管理的一場深刻變革。是新形勢下黨中央、國務(wù)院對國有企業(yè)深化改革的一項重要部署。

　　公司持續(xù)深化三項制度改革，加快建立與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的勞動、人事、分配機制，充分調(diào)動廣大干部員工的積極性和工作熱情，增強市場競爭力，為“三型兩網(wǎng)、世界一流”建設(shè)積蓄能量。

　　今年，按照國資委要求，公司組織編制深化三項制度改革方案，并印發(fā)《深入推進三項制度改革工作的通知》，加強勞動用工和收入分配機制建設(shè)，進一步激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

　　公司在科技型企業(yè)、市場化單位研究推廣崗位分紅、項目分紅、股權(quán)分配等激勵方式。1月，國資委正式批復(fù)南瑞集團所屬上市公司國電南瑞限制性股票激勵計劃方案。國電南瑞向990名激勵對象授予3845.1萬股股票，成為公司首個實施股權(quán)激勵的單位，實現(xiàn)了核心骨干員工利益與企業(yè)利益的緊密綁定，激發(fā)了干部員工干事創(chuàng)業(yè)的動力和企業(yè)活力，在建立中長期激勵機制方面具有良好示范效應(yīng)。

　　為真正形成“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，以及“能者上、平者讓、庸者下”的用人導(dǎo)向，公司組織編制崗位聘任制管理意見，強化能上能下管理，打破崗位終身制。

　　在國網(wǎng)湖北省電力有限公司，一場從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變真實地發(fā)生了。該公司勇于探索，在“能上能下”方面，鞏固聘任制成果，全面推進班組長、供電所長聘任制，實行各級機關(guān)管理人員雙向選擇、競聘上崗；在“能進能出”方面，探索設(shè)定三類員工考核退出機制，實施冗員轉(zhuǎn)崗分流，設(shè)置縣公司人員流失控制閥；在“能增能減”方面，工資總額核定與激勵質(zhì)效掛鉤，對實行“大鍋飯”的單位“減糧”，引導(dǎo)各單位少用人，精用人。一線員工的積極性和創(chuàng)造性被前所未有地激發(fā)出來，呈現(xiàn)“井噴”態(tài)勢。

　　“加減乘除”優(yōu)化人力資源管理，提高管理效能和質(zhì)量；開展勞動合同電子化系統(tǒng)建設(shè)，組織各單位編制三項制度改革典型案例集和百問手冊；規(guī)范供電所用工配置，盤活內(nèi)部存量，因地制宜設(shè)置不同用工招聘標(biāo)準(zhǔn)，補強隊伍力量……一條條具體措施、一項項改進工作，都表明公司三項制度改革力度不斷加大、走向深入。

　　更多改革舉措正醞釀出臺，更多有力行動正加速實施，更多發(fā)展活力正不斷迸發(fā)。管理變革為公司創(chuàng)新發(fā)展提供強勁的內(nèi)生動力，讓廣大干部員工共享改革發(fā)展紅利，也為公司實現(xiàn)新時代戰(zhàn)略目標(biāo)凝聚著澎湃力量。